Пять приемов менеджмента в строительстве

Строительство является достаточно уникальной отраслью экономики, в связи с чем, помимо классических приемов менеджмента существуют и достаточно специфические. В данной статье приведены несколько примеров, основанных на советах действующих менеджеров

1.     Гарантии.

При выборе строительной фирмы клиент обладает рядом сомнений и зачастую долго и тщательно отбирает исполнителя. Вам необходимо снизить сомнения клиента до минимума, так как строительство предполагает достаточно большие суммы договоров [6]. Основным фактором сомнений для клиента является риск, таким образом, вам необходимо снизить риск до минимума. 

Фактором снижения риска являются гарантии. Чем большую часть риска вы переносите с плеч вашего потенциального клиента на свои, тем проще ему принять решение в вашу пользу. Гарантии повышают доверие к вашей фирме, делают ей имя. Если вы даете большую гарантию, чем ваши конкуренты, то, даже предлагая одно и то же по одной и той же цене, у вас больше шансов продать. Простая схема: больше гарантий  - больше доверия - больше продаж. А теперь давайте перейдем к тому, какие гарантии вы можете давать. Итак, по порядку:

-                   Гарантия оправданных ожиданий.  В сказке Пушкина о золотой рыбке старуха сидела у разбитого корыта, получила достаточно много, а потом снова вернулась к корыту [7]. Вы гарантируете, что, если ваш потенциальный клиент будет недоволен результатом, то он попадет в подобную ситуацию: ничего не потеряет, но и не приобретет. Гарантия выглядит следующим образом: "Если вы будете недовольны, мы бесплатно демонтируем и вывезем все, что смонтировали, и вернем вам деньги!". 

-                   Гарантия результата. Вы гарантируете, что результат выполнения работы будет  соответствовать оговоренным ожиданиям, ГОСТам и СНиПам.

Точно сформулированный результат создает у вашего клиента определенные ожидания, а у вас - цель, к которой вы стремитесь. Результат должен быть сформулирован, задокументирован и подписан обеими сторонами.

-                   Усиленная гарантия. Это когда  клиент в случае ваших провалов получает больше, чем он потратил. Например, помимо потраченных денег, компенсация за потраченное время. Довольно убедительный аргумент, чтобы склонить выбор в вашу пользу.

-                   Штрафные гарантии. Если вы сами говорите о том, что будете платить штрафы за "шаг влево, шаг вправо" или за затягивание сроков, то это тоже может быть хорошей гарантией для потенциального клиента..

-                   Каскадная гарантия. Эти гарантии вызывают любопытство клиента. Принцип каскадной гарантии прост, например, в течение года любой текущий ремонт бесплатно, в течение двух - со скидкой 70% и т.д.

-                   Платная гарантия. Он хорош тем, что вы можете превратить обычную гарантию в источник дополнительных денег. Анализируем, как часто обращаются по гарантии и сколько это стоит в среднем. Берем эту стоимость, и предлагаем дополнительный год гарантии при такой доплате.

-                   Дополнительные усиливающие гарантии. Ваш прораб имеет немецкие корни? Гарантируйте истинно немецкое качество работ! Гарантируйте все, что можно. 

 

2.                От начала к завершению.

Проект можно разделить на несколько этапов:

-                   подготовка (по ТЗ разрабатывается проект);

-                   продажа (стороны приходят к конечному решению о стоимости проекта и подписывают договор);

-                   планирование;

-                   начало проекта (мобилизируются необходимые ресурсы, и начинается, работа на объекте);

-                   завершение этапов (процентуются объемы или производится промежуточная оплата по оговоренным контрольным точкам);

-                   сдача объекта;

-                   исправление недостатков;

-                   окончательная сдача-приемка.

Если оценить энтузиазм исполнителя, то он падает от первого этапа к последнему (устают  рабочие, возникают незапланированные затраты, и т.д.). Энтузиазм заказчика, как и его впечатление о фирме на конечных этапах тоже оставляет желать лучшего.

Задача грамотного менеджера - начать любое дело, держа его завершение в голове. Таким образом, необходимо тщательно спланировать завершающие 10% проекта. Потому что, как правило, именно на этом этапе совершается больше всего ошибок, которые могут перечеркнуть все впечатление заказчика от работы фирмой.

Теперь давайте посмотрим на все это со стороны исполнителя. Контрольные точки, требующие оплаты могут быть разными, но масштабы работ меняются значительно, а вот их стоимость остается практически на том же уровне. Например подготовка фундамента, возведение стен и монтаж кровли занимают около трех недель, заказчик весел и доволен. Внутренняя отделка стоит немалых денег и идет чуть меньше двух недель. Заказчику неясно – куда уходят деньги и что можно делать так долго внутри дома, он уже не видит тех масштабов работ. В итоге заказчик хочет закончить проект как можно быстрее, потому что ему все надоело. При оплате финального счета он задумывается и начинает обсуждать позиции, которые, по его мнению, лишние. Исполнитель защищает смету и, в итоге, все приходят к общему решению. На последние этапы уходит масса времени и денег заказчика, при этом он не видит очень больших перемен, как на первых этапах строительства.

 Специалисты рекомендуют создавать отдельный фонд для каждого проекта. Эти деньги вы будете откладывать с каждого платежа от заказчика, и потом использовать для оплаты работ по доделкам и исправлениям, в противном случае,  есть вероятность, что фирма будет оплачивать эти расходы  из собственного кармана.

 

3.     Конфликты между офисными и полевыми работниками.

Как правило, прорабы и начальники участков недовольны тем "как они там в офисе работают", считая, что вся работа делается ими, а менеджеры просто просиживают штаны и наживаются за счет их труда.

Как правило, менеджеры проектов недовольны тем, что обещания, данные ими заказчикам, не выполняются, а сроки срываются из-за неправильной организации работ на объекте.

Если обобщить, любая строительная фирма преследует в своей работе несколько целей, которые переходят от объекта к объекту:

-                   проект протекает без сюрпризов;

-                   качество остается стабильным;

-                   проект заканчивается в срок;

-                   цены сохраняются на уровне, приносящем прибыль фирме и позволяющем конкурировать.

Эти принципы составляют костяк правильной работы компании и позволяют планировать ее развитие.

В большинстве случаев стиль коммуникации офисных работников более формален и близок к бюрократическому: составление отчетов и смет, оформление актов и т.д. То, что не зафиксировано на бумаге - не существует. Зачастую офис требует от полевых работников такую информацию и в таких объемах, что те просто не справляются с ее выдачей.

Трудность образования команды из полевых и офисных работников уменьшается, если держать в голове отличия, которые описаны в следующей таблице [8]:

Таблица 1 – Регламент обязанностей сотрудников

Полевые работники	Офисные работники
Работают на объектах при поддержке офиса	Помогают в организации работ на объектах, контролируют и обеспечивают поставки
Контролируют рабочую силу проекта на местах	Контролируют рабочую силу, объединенную в структурные единицы
Отвечают за расчет и прием материалов	Занимаются закупкой и организацией поставок, работают с поставщиками, решают возникающие проблемы с доставками и возвратами
Отвечают за оборудование и инструмент	Обеспечивают закупку инструмента оптимального качества по оптимальной цене
Снабжают офис информацией о течении работ, результатах, потребностях, состоянии инструмента и оборудования	Используют эту информацию для планирования процессов, общения с клиентом, выводов об оптимизации процессов в будущем
Ошибки заметны всем, поскольку происходят на объекте	Ошибки могут оставаться незамеченными со стороны, поскольку совершаются в офисе
Осуществляют прямое руководство физическими процессами и отчитываются перед офисом	Осуществляют непрямое руководство физическими процессами. Отчитываются перед заказчиком для получения оплаты
Напрямую контролируют безопасность, качество, ритмичность работ и дисциплину на объекте при поддержке офиса	Управляют денежными и информационными потоками, отслеживают коэффициенты, ищут способы повышения эффективности
Очень чувствительны к успешному опыту работы "в поле"	Могут не располагать опытом работы "в поле" вообще

 

4.     Бартер в строительстве.

Бартер - это один из самых недооцененных источников возможностей для вашего бизнеса. Вы получаете что-то, даже если у вас нет денег. Так бывает, что деньги кончаются.  Нет оборотных средств или вы не можете вынуть их из оборота.

Рассмотрим ситуацию, когда строительная фирма занимается ремонтом, у нее пока нет заказов и она очень нуждается в услугах рекламного агентства. Услуги рекламного агентства стоят 30 тыс.руб. в месяц. Предлагаем бартер (ремонт на услуги рекламного агентства), причем  ремонт  с 5% скидкой. Пусть ремонт с материалами с этой скидкой стоит 300 тыс. руб. Таким образом, фирма получает почти год рекламы, не давая рекламному агентству ни рубля [10].

Ремонт на 300 тыс.руб. стоит фирме примерно 225 тыс.руб. (50% -материалы, из оставшихся 150 тыс.руб. половина - рабочим). При этом фирма получает рекламы на 300 тыс.руб., что дает вам экономию в 25%. Плюсом является то, что рабочие заняты, и не разбегаются, пока у фирмы нет заказов, а также запущенная рекламная кампания почти на год. Если не получилось наладить прямой бартер, вы можете строить цепочки, по которым к вам будет приходить то, что вам нужно.

 

5.     Мотивация сотрудников.

У каждого менеджера рано или поздно появляется вопрос: как сделать, чтобы сотрудники делали то, что от них требуется, в полном объеме, в заданное время и с необходимым энтузиазмом.

Подчиненные в 99% случаев не питают той же одержимости к развитию бизнеса, что и менеджер или владелец. Это связано с их положением: начальник всегда мешает работать своими свежими идеями, а скоро уже конец рабочего дня, и вообще, рабочей недели.

Чем сложнее работа, тем сложнее должна быть мотивация, таким образом, самом низком уровне сложности выполняемых работ лучше всего работает мотивация деньгами [9]. Психологи утверждают, что как только человек начинает нести, помимо чисто исполнительных, еще и организационные функции, эффективность только финансовой мотивации стремительно падает. То есть надо дать человеку что-то большее, чем деньги.

-                   Чувство собственной значимости. Все мы хотим ощущать свою важность. Приятно, когда тебя хвалят при твоих подчиненных.

-                   Позитивная ратификация.Как бы грубо это не звучало, обязательным приемомдрессировки является поощрение правильных действий питомца.

-                   Людям, которые применяют в своей работе умственную деятельность, необходима цель. Только тогда они работают достаточно эффективно.

-                   Образ себя. После того, как сотрудник получил миссию, необходимо напомнить ему, какие действия он совершал в прошлом, которые идеально вписываются в эту миссию.