Новое поколение ИТ-директоров должно заниматься не просто...

Новое поколение ИТ-директоров должно заниматься не просто бизнесом, а его изменением. “Согласование” ИТ и бизнеса осталось в прошлом. ИТ стали элементом любого бизнес-процесса...

Таким же элементом должны стать и люди, умеющие эффективно использовать ИТ. Те ИТ-директора, которые считают себя техническими специалистами, имеющими большой опыт согласования работы ИТ-департамента с целями своей корпорации, сталкиваются с серьезной проблемой и даже не подозревают об этом. Это грамотные люди, получившие хорошую подготовку, полностью освоившиеся с последней волной инноваций в области бизнеса под влиянием технического прогресса. При этом они стали таким же анахронизмом, как тираннозавр, ожидающий падения огромного метеорита, которое должно открыть новые возможности для гигантских плотоядных ящеров. “Согласование ИТ с бизнесом, что всегда было главной задачей ИТ-директоров, ушло в прошлое, — заявил Крис Поттс, директор лондонской компании Dominic Barrow Svs. Ltd., занимающейся консалтингом в области ИТ-стратегии. — Информационные технологии слишком тесно интегрированы с практикой и бизнесом, чтобы их можно было рассматривать как нечто самостоятельное и нуждающееся в согласовании. Вы не можете согласовывать принятие решений в области ИТ и в области бизнеса, вы должны рассматривать принятие решений как единый, целостный процесс”. Пол Стрессмен считает, что способность отказаться от согласования ИТ с бизнесом стала важным фактором, предопределившим наиболее эффективное использование ИТ в целях бизнеса компаниями, вошедшими в список Baseline 500. Стрессмен является экспертом по эффективности корпоративной работы и консультантом в области ИТ. Прежде он занимал различные руководящие должности в ИТ-службах компаний Xerox и Kraft, а также в NASA. В 2007 г. он по заказу журнала Baseline проанализировал деятельность 500 компаний, отобранных редакцией. На протяжении первых 40 лет их существования, по мнению Стрессмена, роль информационных технологий сводилась к снижению затрат, повышению эффективности используемых операций и автоматизации, где это было возможно. Но структура глобального бизнеса и мировой экономики изменилась. Изменились и требования к ИТ — от них требуется нечто большее, чем просто поддержка принятия решений в области бизнеса. “В отличие от прошлого теперь компании передают 65—75% своих операций на аутсорсинг. Поэтому не имеет смысла рассматривать ИТ с точки зрения степени сложности организации фирмы, — считает Стрессмен. — Многие компании, вошедшие в список Baseline 500, самостоятельно почти ничего не производят. Так, GM получает 78% дохода за счет аутсайдеров. Просто потрясающе”.

Последствия глобализации.

Глобализация позволила крупнейшим корпорациям получать комплектующие и услуги из столь многих мест и менять поставщиков так быстро, что ИТ не способны обеспечить здесь дополнительное снижение затрат. Как полагает Стрессмен, управление цепочками поставок, глобальные коммуникации, поддержка решений, прочие инструменты современного корпоративного управления и принятия решений, конечно, образуют основу таких возможностей. Но подобный уровень вовлеченности в бизнес-процесс представляет собой только начальную стадию. Это тот вклад, который не может не вносить любой технический менеджер, а не что-то уникальное. “Если вы предложите ИТ-специалистам принять участие в процессе созидания стоимости, они не смогут этого сделать, поскольку “создают ИТ” вне связи с подразделениями, выпускающими продукцию, — отметил Поттс. — Автоматизация процесса продаж (это не лучший пример, но в данном случае он подходит) — не та задача, с которой лучше всего справятся ИТ-специалисты. Чтобы принимать важные решения в этой области, вам нужно знать, как работают продавцы”. “Если вы хотите, чтобы ИТ помогали вам подбирать поставщиков, соответствующее решение должно приниматься в рамках той же стратегии, которая используется для работы с поставщиками, — добавил он. — Это не обязательно должно происходить в том же департаменте, который занимается закупками. Но решение не должно приниматься изолированно, в подразделении, где ИТ-стратегия разрабатывается независимо от стратегии бизнеса”. По словам Ника Ибрахима, главного технолога сети ресторанов Ruby Tuesday, подобное требование предъявлялось всегда. Во всяком случае, добившиеся успехов ИТ-специалисты ставили перед собой такую цель и действовали именно таким образом. Последний проект Ибрахима, связанный с использованием ИТ, в сущности представляет собой маркетинговый ход. Разные базы данных, методы добычи данных и система управления отношениями с клиентом (CRM) используются, во-первых, для привлечения клиентов в рестораны Ruby Tuesday, а во-вторых, — для пополнения базы данных о клиентах. Те из них, кто предъявляет полученные по почте купоны, заносятся в центральную базу данных. В дальнейшем им предлагают скидки и участие в других маркетинговых акциях, проводимых с целью увеличения объема продаж в расчете на одного посетителя и количества визитов каждого уже известного клиента. По словам Ибрахима, реализация проекта была бы невозможна без информационных технологий, но это не ИТ-проект. В этом, как считает Стрессмен, и заключается основное различие между корпоративными ИТ новейшего и следующего поколений. Информационные технологии, получившие импульс благодаря развитию транспорта, заключению международных соглашений о свободной торговле и доступности дешевой рабочей силы в развивающихся странах, позволили снизить издержки, связанные с производством и распределением товаров. Но при этом, по мнению Стрессмена, возросли затраты на их маркетинг, на необходимое для функционирования бизнеса управление организацией, юридическое обеспечение, повысились налоги и требования к финансовой устойчивости компаний, а также все расходы, связанные с выполнением административных функций, которые увеличивают себестоимость продаваемых товаров, но сами по себе зачастую лишь незначительно повышают его потребительские качества. “Мы проделали огромную работу по снижению затрат, — продолжил он. — Теперь мы учитываем непостоянную стоимость всех этих транзакций, связанных с маркетингом, юридическими услугами и финансовыми требованиями. В долгосрочной перспективе вы можете использовать ИТ для снижения этих затрат на будущее. Расходы на сами информационные технологии составляют около 20—30% от стоимости транзакций, но они быстро снижаются. В течение ближайших примерно десяти лет модели “софт как сервис” (Software as a Service) или “плати в процессе использования” (pay-by-the-drink) позволят сократить затраты на ИТ раз в двадцать, но для этого потребуется время”. Помимо этого, как считает Поттс, необходимо принципиально изменить подход к ИТ. Следует отказаться от мысли, что любые связанные с использованием ИТ функции или решения должны оставаться в рамках ИТ-службы.

“Люди склонны валить все информационные технологии в одну кучу, а мы выделяем в них семь направлений, — подчеркнул он. — Например, внедрение ИТ — это совсем не то же самое, что разработка ПО. Внедрение ИТ можно сравнить с привлечением поставщика, но только работающего в самой компании. Внутреннее подразделение по внедрению ИТ, занимающееся разработкой приложений и подобными вещами, вероятно, хуже справится с этой задачей, чем обычный департамент по поставкам”. “ИТ-директор и ИТ-департамент должны заниматься разными вещами, но для них еще не придумали названий, — заявил он. — Это что-то вроде инвестиций в изменения в компании. Иногда такая должность называется “вице-президент по инвестициям в изменения” (VP/investment of change) или “директор по изменениям” (Director of Change). То, чем занимаются люди на подобных должностях, гораздо ближе к информационным технологиям по сравнению с тем, как к ним подходили прежде. Этих людей больше интересует, какая нужна стратегия, а не какой компьютер использовать для реализации того или иного элемента стратегии”.